O setor aéreo está em turbulência. A Spirit Airlines encerrou suas operações abruptamente neste mês. Os preços do combustível de aviação subiram cerca de 50% devido à guerra no Irã. E alguns executivos do setor estão falando publicamente sobre a necessidade de fusões entre companhias aéreas.
Mas essa agitação mal tocou a Delta Air Lines e seu CEO, Ed Bastian.
A Delta é a companhia aérea mais lucrativa dos Estados Unidos, e seus negócios estão em alta. A empresa não tem interesse em fazer mudanças drásticas, disse Bastian em entrevista deste mês.
“Às vezes, se você precisa tomar grandes decisões, é porque não vinha tomando as decisões certas ao longo do caminho”, afirmou. “É muito mais importante tomar decisões oportunas conforme você avança e ter uma estratégia com a qual você esteja alinhado. E se precisar corrigir o rumo, se precisar fazer ajustes, você consegue fazer isso sem ter que desestabilizar a organização.”
A Delta se tornou a companhia aérea que as outras tentam imitar e alcançar. Por muitos anos, a empresa vem cortejando clientes abastados com vantagens como assentos espaçosos e salas VIP luxuosas nos aeroportos. Essa estratégia ajudou a registrar lucro de quase US$ 14,7 bilhões (cerca de R$ 74 bi) nos últimos cinco anos, quase o dobro da segunda colocada.
A grande questão para a Delta e Bastian, que se tornou CEO em 2016, é se a companhia aérea consegue se manter no topo. A United Airlines, liderada por um CEO que recentemente propôs uma fusão com a American Airlines, está tentando ultrapassar a Delta também oferecendo serviços premium e expandindo rapidamente.
O colapso da Spirit, que já foi uma empresa muito lucrativa, é um lembrete de que não há vitórias permanentes no setor e que estratégias bem-sucedidas podem se desfazer rapidamente.
“Só existe uma coisa que pode nos parar”, disse Bastian a centenas de funcionários em uma reunião em Atlanta neste mês. “Começarmos a acreditar que somos melhores.”
IMÁQUINA DE FIDELIDADE’
A estratégia da Delta nasceu do fracasso. Em 2005, a companhia aérea pediu proteção contra falência, lutando contra custos elevados e vendas em queda após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001. A aérea precisava encontrar uma forma de reduzir gastos ou fazer os clientes pagarem mais.
Bastian, então diretor financeiro, disse que os executivos da Delta perceberam que a companhia não poderia sobreviver só perseguindo passageiros que compravam apenas pelo preço. Então decidiram ir atrás de clientes que pagariam mais por um serviço melhor —uma aposta não convencional na época.
O primeiro passo, disse Bastian, foi melhorar a pontualidade, o que atraiu clientes dispostos a pagar mais por consistência. Esses passageiros aderiram ao programa de fidelidade da companhia, inscrevendo-se em cartões de crédito oferecidos pela American Express —uma parceria que rendeu mais de US$ 8 bilhões para a Delta no ano passado. A companhia também investiu em salas VIP, aviões, tecnologia e funcionários em um esforço para incentivar os clientes a continuar voando com ela.
Duas décadas depois, disse Bastian, “nossos melhores clientes nem olham o preço” ao reservar passagens.
A abordagem da companhia foi validada neste mês quando a Berkshire Hathaway revelou que havia adquirido uma participação de mais de 6% na Delta.
“Você não está necessariamente investindo tanto em uma companhia aérea quanto em uma máquina de fidelidade”, disse David Vernon, analista do setor aéreo na Sanford C. Bernstein.
O mercado de ações avalia a Delta em cerca de US$ 50 bilhões. Seu programa de passageiro frequente, SkyMiles, vale quase dois terços disso, ou cerca de US$ 32 bilhões, segundo a On Point Loyalty, uma consultoria.
Mas clientes que gastam mais também esperam mais, e a Delta às vezes tem dificuldade em mantê-los satisfeitos.
À medida que o SkyMiles se tornou mais popular após a pandemia de Covid-19, os clientes ficaram frustrados com salas VIP lotadas e upgrades de assento limitados. Então, em 2023, a companhia passou a exigir que os membros gastassem mais para obter benefícios e limitou o acesso às salas VIP. Isso provocou uma reação negativa, forçando a Delta a recuar em algumas mudanças.
GESTÃO DE UMA FORÇA DE TRABALHO EM CRESCIMENTO
Durante sua falência, os executivos da Delta começaram a se reunir com grupos de centenas de funcionários, muitos deles ansiosos e furiosos. As reuniões aconteciam em um prédio úmido que costumava ser uma loja da Macy’s em Atlanta.
Hoje em dia, as reuniões, chamadas Delta Velvet (uma referência à metafórica corda de veludo atrás da qual os executivos estão levando os funcionários), são realizadas em todo o país. Bastian fala em mais de uma dúzia anualmente, incluindo uma neste mês em um hotel Hilton relativamente novo no centro de Atlanta, onde o clima era de celebração. Dezenas de funcionários fizeram fila para tirar fotos com ele após sua fala.
Bastian disse que os mais de 10 mil funcionários da Delta eram sua principal prioridade, acima de clientes e investidores. Nos últimos anos, a Delta distribuiu bônus de participação nos lucros maiores do que os oferecidos por outras companhias aéreas.
“Eu não sei pilotar os aviões. Eu não sei consertar os aviões”, disse Bastian no evento deste mês. “Mas eu sei como descobrir o que nosso pessoal está sentindo e garantir que estamos fornecendo o apoio, as ferramentas, a tecnologia, as capacidades, os recursos.”
Bastian credita a seus pais, um dentista e uma auxiliar de dentista, por lhe darem suas primeiras lições de gestão ao ensiná-lo a liderar e motivar seus oito irmãos mais novos. A família morava em Poughkeepsie, em Nova York.
As relações trabalhistas nas companhias aéreas são frequentemente tensas, marcadas por negociações contratuais prolongadas com sindicatos que representam pilotos, comissários de bordo, carregadores de bagagem e outros trabalhadores. A Delta já teve que lidar com sua parcela de conflitos.
A empresa tem enfrentado dificuldades recentemente para se recuperar de interrupções causadas por tempestades e falhas tecnológicas. O sindicato de seus pilotos disse que esses problemas poderiam ter sido evitados se a companhia estivesse mais bem preparada, incluindo a contratação de mais funcionários. Bastian discorda dessa avaliação, mas disse que a companhia e o sindicato dos pilotos estão trabalhando para fazer melhorias.
O CEO QUE GOSTA DE GRANDES APOSTAS
Bastian, que tem 68 anos, disse que aprendeu cedo em sua carreira que era melhor desenvolver e refinar estratégias sem tomar decisões que arriscam tudo de uma só vez.
“Acho que você aprende a ter confiança em suas capacidades de tomada de decisão fazendo-as menores, fazendo-as mais rápidas, para que quando você precise fazer uma mudança, possa fazê-la sem criar grandes riscos”, disse ele.
Essa abordagem contrasta com a de talvez seu rival de negócios mais formidável, Scott Kirby, o CEO da United. A proposta audaciosa de Kirby de se fundir com a American teria criado a maior companhia aérea do mundo e atraído escrutínio significativo dos reguladores antitruste. A American, onde Kirby trabalhou anteriormente, o rejeitou.
Em entrevista ao The New York Times no mês passado, Kirby disse que a Delta foi a primeira companhia aérea americana a atrair viajantes com mais serviços premium e fazê-los se tornarem fiéis a ela. Mas Kirby disse que a United agora estava fazendo isso melhor.
“Eles ainda são muito bons, mas nós os ultrapassamos”, disse ele.
A United voa para mais destinos internacionais do que qualquer outra companhia aérea americana e está expandindo suas opções premium. A empresa planeja adicionar 250 novos aviões nos próximos dois anos. Também planeja instalar o serviço de internet Starlink, que é muito mais rápido que o Wi-Fi padrão das companhias aéreas, em todos os seus aviões até o final do próximo ano.
A Delta está adicionando novos voos internacionais e trará tantos aviões novos quanto a United, mas em um período um pouco mais longo. Planeja instalar o serviço de satélite Leo da Amazon, mas não até 2028.
Bastian reconheceu que a United ganhou algum terreno. Mas onde mais importa, acrescentou, a diferença “não está diminuindo”. Ele observou que o preço das ações da Delta está mais alto hoje do que antes do início da guerra no Irã, o que não é verdade para as ações da United e outras grandes companhias aéreas americanas.
“É o mercado dizendo o que pensa sobre a durabilidade e a diferenciação da experiência Delta”, disse ele.
